Johari-Fenster: Warum der blinde Fleck mit der Verantwortung wächst.
Das Johari-Fenster. Zugegebener Maßen eher ein Oldie, aber trotzdem immer noch ein Goldie wie ich finde. Und ein Tool, das ich gerne in Teamentwicklungen rund um Feedback, aber auch in der Arbeit mit Führungskräften einsetze. Denn mit jeder Stufe der Verantwortung bekommst Du immer weniger direktes Feedback. Kritik nach oben wird vorsichtiger formuliert, und Widerspruch kommt später oder gar nicht. Das Johari-Fenster zeigt, warum das zählt und wo Dich blinde Flecken in Deiner Rolle etwas kosten.
Das Wichtigste in Kürze
Das Johari-Fenster ist ein Modell für Selbst- und Fremdwahrnehmung mit vier Bereichen: öffentlicher Bereich, blinder Fleck, verborgener Bereich und unbekannter Bereich.
Mit wachsender Verantwortung wird Kritik nach oben vorsichtiger. Der blinde Fleck wächst, auch wenn sich Dein Verhalten kaum verändert.
Feedback vergrößert den öffentlichen Bereich und kann sehr stärkend sein. Wer dagegen eigene Unsicherheit teilt, wirkt weniger kompetent.
Ehrliche Rückmeldung bekommst Du unter vier Augen und mit konkreten Fragen zu bestimmten Situationen.
Im Team dient das Modell als gemeinsame Sprache.
Inhalt
Was ist das Johari-Fenster?
Das Johari-Fenster ist ein Modell für Selbst- und Fremdwahrnehmung. Es ordnet in vier Feldern, was Du über Dich weißt und was andere über Dich wissen. Entwickelt haben es die US-Psychologen Joseph Luft und Harrington Ingham bereits 1955 an der University of California.
Wie groß die einzelnen Felder sind, ist nicht festgelegt. Joseph Luft beschreibt das Fenster als beweglich: Verändert sich ein Bereich, verändern sich die anderen mit. Wo Vertrauen wächst, wird nach Luft der öffentliche Bereich größer; wo sich Menschen bedroht fühlen, schrumpft er. Das Johari-Fenster ist damit ein Denkmodell für Beziehungen und kein Test, der Dich einordnet.
Die vier Bereiche des Johari-Fensters
Die vier Bereiche des Johari-Fensters sind (1) der öffentliche Bereich, (2) der blinde Fleck, (3) der verborgene Bereich und der (4) unbekannte Bereich. Spannend sind dabei vor allem die blinden Flecken. Dort liegen Stärken aber auch Entwicklungsmöglichkeiten, die wir nur durch Rückmeldung von anderen wahrnehmen können.
Ein paar Beispiele aus dem Führungsalltag machen das Modell greifbarer. Deine fachlichen Stärken, Deine Art Meetings zu leiten sind für anderen sichtbar und auch Dir größtenteils bekannt. Das ist der öffentliche Bereich. Dieser Bereich umfasst alles, was Du zeigst und worüber andere offen mit Dir sprechen. Den verborgenen Bereich kannst Du kontrollieren; er enthält, was Du bewusst oder aus Vorsicht zurückhältst. Das ist legitim und in einer Führungsrolle teilweise sogar nötig. Darunter fallen natürlich Aspekte des privaten Lebens, aber z.B. auch Zweifel an Entscheidungen oder vertrauliche Personalthemen.
Der unbekannte Bereich ist das, was noch niemand benannt hat, auch Du nicht. Dieser umfasst meist Dinge, die erst durch Erfahrung oder durch neue, unbekannte Rollen oder Lebensabschnitte, Ausnahmesituationen usw. für andere oder uns selber sichtbar werden.
Im blinden Fleck liegt, was andere an Dir wahrnehmen, Du selbst aber nicht: eine Wirkung, ein Tonfall, eine Gewohnheit. Wenn Du z.B. in bestimmten Situationen ungeduldig wirkst, wenn jemand länger ausholt oder andere sehr oft unterbrichst, nimmst Du das selbst eher nicht wahr. Blinde Flecken hat jeder Mensch; ein Makel ist das nicht.
Warum der blinde Fleck mit der Führungsrolle wächst
Mit wachsender Verantwortung wird der blinde Fleck im Johari-Fenster von zwei Seiten größer: Andere sagen Dir weniger, und Du selbst nimmst weniger wahr. Dafür muss sich Dein Verhalten gar nicht verändern. Es reicht, dass sich Deine Position verändert.
Besonders deutlich merkst Du das, wenn Du aus einem bestehenden Team heraus befördert wirst. Gestern warst Du Kollegin, heute bist Du Vorgesetzte, und plötzlich zieht man Dich nicht mehr so selbstverständlich ins Vertrauen. Die Menschen sind dieselben geblieben, verändert hat sich die Abhängigkeit. Wer Dir jetzt widerspricht, spricht mit der Person, die über Aufgaben, Beurteilung und Entwicklung mitentscheidet. Luft hat das schon in seinem Modell angelegt: Wo Menschen sich bedroht fühlen, wird der öffentliche Bereich kleiner. Hierarchie ist eine leise Form dieser Bedrohung.
Die zweite Seite betrifft Dich selbst. Galinsky und Kolleg:innen (2006) haben in mehreren Experimenten gezeigt, dass Macht den Blick verengt. Wer sich mächtig fühlt, geht stärker von der eigenen Sicht aus und liest die Gefühle anderer ungenauer. Dass es still geworden ist, fällt Dir deshalb oft gar nicht auf.
Daran ändern auch Fragen und Aufforderungen in Teamrunden á la „Hat noch jemand was?“ oder „Ihr könnt ruhig was sagen!" nichts. Sie sind gut gemeint, kommen aber oft floskelhaft an. Wer nur vor versammelter Mannschaft fragt, wird kaum ehrliches Feedback bekommen.
Wie Führungskräfte mit dem Johari-Fenster arbeiten können - Reflexionsfragen
Führungskräfte arbeiten mit dem Johari-Fenster, indem sie zuerst selbst überlegen, wo ihr blinder Fleck liegen könnte, und dann gezielt zwei oder drei Menschen danach fragen. Wie ehrlich die Antworten ausfallen, hängt von den Fragen ab: Je konkreter sie sind, desto ehrlicher wird geantwortet.
Beginne mit einer Vermutung. Wo erlebst Du Reaktionen, die Du Dir nicht erklären kannst? Wo stockt ein Gespräch, ohne dass Du weißt, warum? Dann such Dir Personen aus, die Dich bei der Arbeit erleben und Dir nicht nach dem Mund reden müssen. Frag sie unter vier Augen und zu einer konkreten Situation, zum Beispiel:
„Was hätte ich im Meeting gestern anders machen können, damit Du Deinen Einwand angesprochen hättest?“
„Was sollte ich in unserer Zusammenarbeit beibehalten, und was sollte ich lassen?“
„Wenn ich in einer Besprechung wenig sage: Wie verstehst Du das?“
„Gab es eine Entscheidung von mir, die Du nicht nachvollziehen konntest, weil ich meine Überlegungen nicht erklärt habe?“
„Welche Themen bringst Du mir nicht mehr, weil Du meine Antwort schon zu kennen glaubst?“
„Was erfahre ich als Letzter im Team?“
Hör zu, frag nach und rechtfertige Dich nicht. Bedank Dich auch dann, wenn die Antwort unbequem ist. So wird Dein blinder Fleck kleiner. Wenn Du einen Blick von außen suchst, der nicht vom eigenen Team abhängt, begleite ich Dich im 1:1 Leadership-Coaching.
Muss der öffentliche Bereich im Johari-Fenster immer größer werden?
Nein, der öffentliche Bereich im Johari-Fenster muss nicht immer größer werden. Offen solltest Du vor allem für Rückmeldung sein; bei dem, was Du selbst preisgibst, lohnt es sich, gezielt zu sein.
Feedback zeigt Dir, was andere an Dir wahrnehmen und Du selbst nicht. Manchmal bringt es auch Seiten zum Vorschein, die bisher niemand kannte, auch Du nicht; dieses gemeinsame Erforschen öffnet den unbekannten Bereich. Das kann sehr stärkend sein.
Gängige Erklärungen machen aus einem großen öffentlichen Bereich ein Ziel an sich: je mehr Offenheit, desto besser. Für die Preisgabe gilt das so nicht, vor allem nicht bei Unsicherheit. In fünf Experimenten wirkten Führungskräfte, die Unsicherheit äußerten, weniger kompetent, weniger warm und weniger wirksam; man folgte auch seltener ihrem Rat (Alzahawi & Flynn, 2025). Løhre und Teigen (2024) zeigen, worauf es dabei ankommt: „Die Lage ist unsicher“ schadet deutlich weniger als „Ich bin unsicher“.
Daraus folgt eine einfache Unterscheidung. Benenne offen, was an einer Situation unsicher ist, und lade Deine eigene Verunsicherung nicht beim Team ab. Wer wegen jeder Kleinigkeit alle befragt, verschiebt Entscheidungen und erzeugt endlose Schleifen. Das erlebe ich in meiner Praxis immer wieder.
Welcher Bereich zu groß ist, zeigt das Modell nicht. Aufpassen musst Du vor allem auf den blinden Fleck, denn er wächst, wenn Dir der Bezug zum Team und zu seinen Kernthemen verloren geht. Wie Du abwägst, was Du teilst, beschreibt der Artikel über werteorientierte Führung.
Das Johari-Fenster in der Teamentwicklung
Teams nutzen das Johari-Fenster, um sichtbar zu machen, was alle merken und keiner anspricht. Dafür war das Modell von Anfang an gedacht: Luft und Ingham haben es in einem Sommerlabor zur Gruppenentwicklung entworfen.
Luft ging davon aus, dass eine Gruppe ihren öffentlichen Bereich vergrößert, wenn sie gemeinsam auf ihre eigenen Abläufe schaut, während sie passieren. Das gilt für die Gruppe als Ganzes und für jedes einzelne Mitglied. Genau deshalb ist das Modell für die Teamentwicklung so wertvoll. Es macht bewusst, was sonst unbemerkt wirkt.
Was ein Team gemeinsam übersieht, ist selten Zufall. Morrison und Milliken (2000) beschreiben Schweigen in Organisationen als kollektives Phänomen. Ein Team entwickelt die gemeinsame Überzeugung, dass es sinnlos oder riskant ist, etwas anzusprechen, und jede Person hält sich auch deshalb zurück, weil die anderen es tun. Eine Frage, die diesen blinden Fleck sichtbar macht: „Worüber reden wir nach dem Meeting, aber nicht im Meeting?“ Bleibt so etwas lange unausgesprochen, kann daraus ein Konflikt werden. Wie Du damit umgehst, beschreibt der Artikel Konflikte im Team lösen.
Als Führungskraft kannst Du dieses Schweigen aufbrechen. Stell das Fenster vor und sag, worum es geht: Ihr wollt voneinander lernen. Was jemand aus dem verborgenen Bereich teilt, entscheidet jede Person selbst; beim blinden Fleck seid Ihr aufeinander angewiesen. Dann geh voran und bitte selbst zuerst um Rückmeldung, konkret und zu einer bestimmten Situation. Das wirkt glaubwürdiger als jeder Appell an eine offene Feedbackkultur.
Wenn Ihr das mit Begleitung angehen wollt, unterstütze ich Euch in der Teamentwicklung mit Schwerpunkt aufrichtiges Feedback.
Grenzen und Kritik am Johari-Fenster
Das Johari-Fenster stößt an Grenzen, weil es ein optimistisches Denkmodell ist. Es vereinfach Eigen- und Fremdwahrnehmung sehr stark. Beides sind jeweils nur Perspektiven, nicht absolut und sie laufen ohne Vertrauen ins Leere. Wer das weiß, nutzt das Modell gezielter und nimmt nicht jede Rückmeldung als Urteil.
Vier Felder ergeben ein klares Bild, echte Beziehungen sind aber fließender. Was Du Deinem Stellvertreter zeigst, behältst Du vor dem ganzen Team vielleicht für Dich. Dein Fenster sieht für jedes Gegenüber anders aus.
Auch Feedback hat blinde Flecken. Innere Zustände wie Anspannung können wir besser einschätzen als andere und auch lange gut verbergen. Andere sehen dafür genauer, was stark bewertet wird, etwa wie klug oder kompetent wir wirken. Fremdwahrnehmung ergänzt also das Selbstbild, sie ersetzt es nicht.
Der deutlichste Kritikpunkt: Das Modell kennt kein Oben und Unten. Es zeichnet das Fenster so, als würden sich gleichrangige Menschen Rückmeldung geben. In Organisationen ist das selten so. Wie offen jemand Feedback gibt, hängt davon ab, wie abhängig er von seinem Gegenüber ist, und genau das bildet das Fenster nicht ab. Wer es in einer Führungsrolle nutzt, muss diese Schieflage selbst mitdenken.
Trotzdem mag ich das Johari-Fenster, gerade weil es so einfach ist. Es zeigt auf einen Blick, dass sich ohne Rückmeldung wenig bewegt und dass es dabei auf zwei Dinge ankommt: wie gut das Feedback ist und wie viel Vertrauen da ist, wenn es gegeben wird. Darüber lohnt es sich nachzudenken, bevor Du das nächste Mal um Rückmeldung bittest oder selbst welche gibst. Wie Feedback auf Augenhöhe gelingt, liest Du im Artikel Feedback geben im Mitarbeitergespräch.
Fazit - Ehrliches Feedback kommt nicht von allein
Mit jeder Stufe Verantwortung wird es leiser um Dich, und Du selbst nimmst weniger wahr. Das liegt an Deiner Position und selten an Deinem Charakter. Ehrliche Rückmeldung kommt deshalb ab einem bestimmten Punkt nicht mehr von allein. Sie Dir zu holen, gehört dann zu Deiner Führungsaufgabe, genauso wie Entscheidungen zu treffen. Ein möglichst großes Fenster brauchst Du dafür nicht. Du brauchst das Wissen, wo Du selbst nicht hinsiehst, und Menschen, die es Dir sagen können, ohne etwas zu riskieren. Dafür zu sorgen, liegt in Deiner Verantwortung.
FAQ - Johari-Fenster
Was ist das Johari-Fenster einfach erklärt?
Das Johari-Fenster ist ein Modell für Selbst- und Fremdwahrnehmung, das Joseph Luft und Harrington Ingham 1955 entwickelt haben. Es ordnet in vier Feldern, was Du über Dich weißt und was andere über Dich wissen: öffentlicher Bereich, blinder Fleck, verborgener Bereich und unbekannter Bereich. Wie groß die Felder sind, hängt davon ab, wie viel Vertrauen in einer Beziehung da ist.
Was ist ein Beispiel für einen blinden Fleck bei Führungskräften?
Typisch sind Wirkungen, die Du selbst nicht bemerkst: Du wirkst ungeduldig, wenn jemand länger ausholt, oder unterbrichst andere häufig, ohne es wahrzunehmen. Im blinden Fleck liegen aber auch Stärken, die andere an Dir sehen und Du nicht. Erkennen kannst Du beides nur durch die Rückmeldung anderer.
Warum widerspricht mir als Führungskraft niemand mehr?
Mit der Verantwortung wächst die Abhängigkeit: Wer Dir widerspricht, spricht mit der Person, die über Aufgaben, Beurteilung und Entwicklung mitentscheidet. Kritik wird deshalb vorsichtiger formuliert oder bleibt ganz aus. Hinzu kommt, dass Macht den Blick verengt, sodass Du oft gar nicht bemerkst, dass es still geworden ist.
Sollte ich als Führungskraft Unsicherheit zeigen?
Ja, aber gezielt. Führungskräfte, die Unsicherheit äußern, werden als weniger kompetent wahrgenommen, deutlich weniger jedoch, wenn sie die Lage als unsicher beschreiben statt sich selbst. Benenne also offen, was an einer Situation unsicher ist, ohne Deine eigene Verunsicherung beim Team abzuladen.
Wie bitte ich mein Team um ehrliches Feedback?
Frag unter vier Augen und immer zu einer konkreten Situation, etwa was Du im letzten Meeting hättest anders machen können, damit jemand seinen Einwand anspricht. Allgemeine Fragen in die Runde kommen dagegen oft floskelhaft an. Hör zu, frag nach, rechtfertige Dich nicht und bedank Dich auch für unbequeme Antworten.
Ist das Johari-Fenster wissenschaftlich fundiert?
Das Johari-Fenster ist ein optimistisches Denkmodell und kein Test, der Dich einordnet. Es vereinfacht Selbst- und Fremdwahrnehmung stark und kennt kein Oben und Unten, obwohl Feedback in Organisationen von Abhängigkeiten geprägt ist. Wertvoll bleibt es, weil es zeigt, dass es auf die Qualität von Feedback und auf Vertrauen ankommt.
Über die Autorin
Svenja Reiniger ist Leadership-Coachin, Mediatorin und Teamentwicklerin mit Fokus Führungskräfte- & Organisationsentwicklung. Sie war viele Jahre in einer Strategieberatung sowie in leitenden Funktionen tätig, u.a. in der Medizintechnik.
Heute arbeitet sie mit Führungskräften und Teams an der Frage, wie Führung, Entscheidungen und gute Kommunikation in komplexen Arbeitswelten gelingen können. Seit 2023 gibt sie dieses Wissen auch in Workshops am Career Center der Hochschule München weiter. Zudem ist sie Partnerin im "Netzwerk neue Arbeit" des Magazins Neue Narrative.
In diesem Blog schreibt sie über Führung - und über die Themen, die Führungskräfte oft ausklammern oder die nach wie vor tabuisiert sind: Selbstzweifel, Unsicherheit, Introvertiertheit in der Führung sowie Konflikte.
