Werteorientierte Führung: Was Eigenverantwortung, Transparenz, Verbindlichkeit, Fokus und Egofreiheit im Führungsalltag bedeuten

Seit kurzem bin ich Partnerin bei Neue Narrative – einem Magazin und einer Community, die New Work nicht als Trend, sondern als Haltung leben. Wer Partner wird, verpflichtet sich zu einem gemeinsamen Werteset.

Ich habe diese Werte nicht erst durch die Partnerschaft kennengelernt. Ich habe sie selbst in Führungsverantwortung gelebt – in agilen Strukturen genauso wie in klassisch hierarchischen. Und rückblickend waren sie in beiden das, was wirklich den Unterschied gemacht hat.

Heute prägen sie meine Arbeit als Coachin, Mediatorin und Teamentwicklerin – sie fließen in jedes Gespräch, jedes Projekt ein.

Was ich persönlich darunter verstehe – und wo sie mich selbst herausfordern – darum geht es in diesem Artikel.

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Das Wichtigste in Kürze

• Werteorientierte Führung hilft Dir genau dann, wenn es keine einfachen Antworten gibt und Du trotzdem handeln musst. Nicht weil ein Wert Dir die Entscheidung abnimmt – sondern weil er Dir ein klares Gerüst gibt, um entscheidungsfähig zu bleiben.
  

• Eigenverantwortung lässt sich nicht einfordern. Sie entsteht, wenn die Bedingungen dafür stimmen – und das ist zunächst Leadership-Aufgabe.
  

• Transparenz bedeutet nicht Vollständigkeit, sondern aufrichtige Orientierung. Was gilt? Was ist relevant? Wer braucht welche Information – und wann?
  

• Verbindlichkeit bedeutet, zu Entscheidungen zu stehen. Ehrlich zu sein, wenn man einen Fehler gemacht hat. Das ist unbequemer als gute Stimmung, aber auch deutlich wirksamer.
  

• Fokus hat weniger mit Organisation zu tun als mit der Bereitschaft, Dinge bewusst wegzulassen – auch solche, die man eigentlich gerne täte.
  

• Egofreiheit ist kein Aufruf zur Selbstaufgabe – sondern die Frage, woran Du Deine Entscheidungen wirklich ausrichtest. Kein Zustand, den man erreicht. Eine Haltung, die man täglich wählt.

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Inhalt

Warum ich Neue Narrative-Partnerin geworden bin

Eigenverantwortung - beginnt mit Vorleben und Rückendeckung Transparenz - damit Dein Team genau weiß, woran es ist Verbindlichkeit - der Unterschied zwischen Reden und Handeln Fokus - die Kunst, Dinge bewusst nicht zu tun Egofreiheit - der Wert, in dem schon der Begriff eine Spannung erzeugt, oder? Was sich verändert, wenn Werte wirksam werden

Warum ich Neue Narrative-Partnerin geworden bin

Seit 2020 bin ich treue Abonnentin von Neue Narrative. Was ich an dem Magazin so schätze, ist die Konsequenz, mit der New Work nicht als theoretisches Konzept, sondern als gelebtes Unternehmertum umgesetzt wird. Die Impulse sind klug, die Stimmen dahinter nahbar ohne beliebig zu sein - mag ich ;)

Als die Möglichkeit kam, Neue Narrative Partnerin zu werden, wollte ich das sofort machen. Und als ich erfuhr, dass die Partnerschaft an ein gemeinsames Werteset geknüpft ist – Eigenverantwortung, Transparenz, Verbindlichkeit, Fokus, Egofreiheit – fühlte es sich endgültig stimmig an.

Zugleich haben es diese Werte in sich. Konsequent gelebt stellen sie glaube ich die meisten von uns vor echte Herausforderungen. Aber ich bin überzeugt – und das zeigt meine Arbeit täglich –, dass Führungskräfte, Teams und Organisationen davon profitieren, wenn sie diese Werte leben; weil sie aus meiner Sicht beschreiben, was gute Führung und Zusammenarbeit ausmacht.

Eigenverantwortung – beginnt mit Vorleben und Rückendeckung

Eigenverantwortung wünscht sich fast jede Organisation, gleichzeitig ist sie oft genau das, was in vielen Unternehmen im Alltag immer noch fehlt.

Der Reflex ist verständlich: Das Team soll mehr mitdenken, mehr entscheiden, mehr Verantwortung übernehmen. Klingt gut. Funktioniert aber nicht auf Zuruf.

Denn Eigenverantwortung entsteht nicht allein durch Erwartung oder weil das Management kommuniziert "Ihr dürft Euch nun selbst organisieren" oder "Macht einfach mal". Sie entsteht durch Bedingungen:

• Ob klar ist, was wirklich wichtig ist.

• Wie viel Entscheidungsspielraum tatsächlich vorhanden ist.

• Und was passiert, wenn etwas schiefgeht.
  

Ich habe es schon so oft erlebt: viele Organisationen fordern Verantwortung – und reagieren gleichzeitig empfindlich auf Fehler oder Abweichungen. Dann wird schnell zurückdelegiert. Und die Eigenverantwortung, die man sich gewünscht hat, war in Konsequenz nie wirklich möglich.

Was mich an diesem Wert besonders beschäftigt: Eigenverantwortung beginnt nicht im Team. Sie beginnt beim Management und der Führung selbst. Treffe ich Entscheidungen – oder halte ich Dinge bewusst vage? Spreche ich Unklarheiten an – oder lasse ich sie laufen? Übernehme ich Verantwortung für den Rahmen, den ich setze?

Erst wenn das klar ist und Leadership vorlebt, was möglich ist und eine Fehlerkultur ermöglicht in der Lernen selbstverständlich ist, wird Eigenverantwortung im Team überhaupt möglich.

Transparenz – damit Dein Team genau weiß, woran es ist

Transparenz wird oft missverstanden als: alles teilen, alle einbeziehen, nichts zurückhalten. Das wirkt offen. Ist im Alltag aber häufig das Gegenteil von hilfreich.

Denn mehr Information bedeutet nicht automatisch mehr Klarheit. Manchmal bedeutet sie mehr Unsicherheit – weil niemand weiß, was davon jetzt relevant ist.

In meinen eigenen Führungsrollen habe ich versucht, sehr transparent zu sein. Mein Team wusste immer, wo wir stehen. Warum wir bestimmte Dinge tun – und warum manches gerade nicht geht. Es kannte die (internen) Fallstricke, die Rahmenbedingungen, die Grenzen. Nicht weil ich alle Herausforderungen offengelegt habe. Sondern weil ich eingeordnet habe und mein Team wusste, es bekommt volle Rückendeckung und kann in diesem Rahmen frei agieren.

Genau das ist für mich der Kern dieses Werts: nicht Vollständigkeit und jede Entscheidung durch alle absegnen zu lassen, sondern aufrichtige Orientierung.

• Was ist wirklich relevant?

• Wer braucht welche Information – und wann?

• Wo ist Beteiligung sinnvoll, wo eher nicht?
  

Vertrauen entsteht dadurch, dass klar ist, was jetzt gilt, auch wenn das gerade nicht alles ist. Das ist ehrlicher als Offenheit bis ins kleinste Detail, hinter der keine Einordnung steckt. Eng verbunden mit der Transparenz sind daher natürlich auch Feedbackkultur und der nächste Wert: Verbindlichkeit.

Verbindlichkeit – der Unterschied zwischen Reden und Handeln

Verbindlichkeit klingt selbstverständlich. Denn viele Teams geben sich sehr bewsusst in ihrer Zusammenarbeit. Wertschätzend, reflektiert, dialogorienitert. Und trotzdem finden täglich in unzähligen Organisationen und Teams Meetings statt, in denen alle dabei sind – und alle auseinandergehen, ohne zu wissen, was jetzt konkret von ihnen erwartet wird.

Es wird viel besprochen – aber wenig festgelegt oder nachgefasst. Auf den ersten Blick wirkt das kooperativ. Bei genauerem Hinsehen ist es oft Konfliktvermeidung.

Verbindlichkeit heißt für mich:

• Wer macht was?

• Wer übernimmt Verantwortung oder hat den Lead?

• Was gilt jetzt wirklich?

• Was hat Priorität – und was nicht?

Es geht nicht darum, immer richtig zu liegen. Sondern darum, klar zu sein. Denn erst Klarheit schafft Verbindlichkeit und Handlungsfähigkeit.

Besonders sichtbar wird das in der alltäglichen Kommunikation: Werden Entscheidungen ausgesprochen – oder bleibt offen, was eigentlich gilt? Wird nachgefasst, wenn etwas vereinbart wurde – oder versandet es im Tagesgeschäft? Verbindlichkeit zeigt sich nicht im großen Moment, sondern darin, ob das, was besprochen wurde, auch wirklich eigenverantwortlich umgesetzt wird. Das klingt unspektakulär. Und ist gleichzeitig einer der größten Unterschiede zwischen Teams, die vorankommen – und solchen, die immer wieder von vorne beginnen.

Fokus – die Kunst, Dinge bewusst nicht zu tun

Grafik von Neue Narrative: fünf Werte Eigenverantwortung, Egofreiheit, Fokus, Transparenz, Verbindlichkeit

Fokus. Wieder so ein Begriff, der so vertraut und einfach klingt und im Alltag erstaunlich schwer umzusetzen ist.

Nicht weil wir Menschen per se schlechte Organisatoren sind. Sondern weil Fokus bedeutet, Dinge bewusst nicht zu tun – auch solche, die man eigentlich gerne macht. Das ist eine andere Qualität als schlechte Priorisierung.

Wir leben in einer Welt voller Möglichkeiten. Märkte, Themen, Ideen – überall.

Sozialer Vergleich ist allgegenwärtig. Die Angst, durch Reduktion etwas zu verpassen, ist real – auf der persönlichen Ebene genauso wie im Team oder in einer ganzen Organisation. Auch in meiner Selbstständigkeit hat das Thema noch mal ganz neue Dimensionen bekommen: Was lasse ich bewusst liegen, obwohl es reizvoll wäre; obwohl andere Coaches das so machen? Was stoppe ich, obwohl noch Potenzial darin steckt? Welche Fortbildung muss warten?

In der Realität von Teams sieht das dann oft so aus: Projekte werden priorisiert, aber nichts wird beendet. Aufgaben kommen dazu, kaum etwas fällt weg. „Nur kurz" wird zur Dauerbelastung.

Fokus als Führungsaufgabe heißt deshalb:

• Welche Erwartungen klären wir aktiv – statt sie implizit weiterlaufen zu lassen

• Was lassen wir bewusst sein?

• Und was stoppen wir – auch wenn es wehtut?

  
  

Falls es Dich interessiert an dieser Stelle noch zwei Bücher, die ich Dir zum Thema Fokus wirklich empfehle:

Gary Keller beschreibt in "The One Thing" konsequent, was Fokus im Kern bedeutet: nicht mehr erledigen, sondern das Richtige. Oliver Burkeman geht in Vier Tausend Wochen noch einen Schritt weiter – und macht ehrlich klar, warum wir nie alles schaffen werden. Und warum das in Ordnung ist.

Beide Links führen zu Buch7 – bewusst kein Affiliate, aber ein guter Grund: Buch7 unterstützt soziale und ökologische Projekte.

Egofreiheit – der Wert, in dem schon der Begriff eine Spannung erzeugt, oder?

Egofreiheit ist ein Brett und ich denke regelmäßig darüber nach. Vor allem auch über Begriffe, die ich damit assoziiere: Macht, Durchsetzungsstärke, Aufstieg... Nicht weil ich mich für besonders egozentrisch halte. Sondern weil dieser Wert schnell missverstanden wird – als Aufruf zur Zurückhaltung, zur Bescheidenheit, zum Zurückstellen der eigenen Meinung.

Darum geht es aber nicht.

Führung bedeutet immer Einfluss. Und ja – auch Macht. Die Frage ist nicht, ob Du sie hast. Sondern woran Du Dich orientierst, wenn Du sie ausübst. Triffst Du Entscheidungen, weil sie Dir nützen – oder weil sie das Team, das Projekt, die Organisation weiterbringen? Machst Du andere sichtbar – oder bleibst Du selbst der Engpass?

Ich will ehrlich sein: Das gelingt nicht immer. Es gibt Situationen, in denen man sich durchsetzen muss. Entscheidungen, die unpopulär sind und trotzdem getroffen werden müssen mit allen Konsequenzen. Und genug Momente, in denen Aufrichtigkeit gegenüber jedem einzelnen Menschen eine echte Herausforderung ist.

Egofreiheit bedeutet für mich deshalb nicht Perfektion und erst recht nicht sich selbst zurückzunehmen. Sondern sich seiner Rolle und Verantwortung bewusst zu sein, Einfluss nicht als selbstverständlich zu betrachten und das Privileg, das Leadership mit sich bringt mit Anstand zu gestalten. Sich die Frage zu stellen: Geht es mir hier um mich – oder um das, was wirklich gebraucht wird? Ich glaube das ist kein Zustand, den man erreicht. Es ist eine Haltung, die man täglich wählt.

Was sich verändert, wenn Werte wirksam werden

Diese fünf Werte klingen plausibel. Fast selbstverständlich. Genau deshalb werden sie unterschätzt. Sie sind wahnsinnig wertvoll für Momente, in denen es unbequem wird und zugleich genau dann schwer umzusetzen. Wenn Entscheidungen Kritik auslösen. Wenn Unsicherheit sichtbar wird. Wenn Konflikte nicht mehr vermeidbar sind. Genau dann zeigt sich, ob Werte gelebte Haltung sind – oder nur gut formulierte Absichten.

Was ich in meiner Arbeit immer wieder erlebe: Wenn diese Werte in solchen Momenten wirklich wirksam werden, verändert sich etwas Spürbares: Entscheidungen werden klarer – nicht unbedingt einfacher, aber nachvollziehbarer. Kommunikation wird direkter, ohne an Respekt zu verlieren. Konflikte verschwinden nicht – aber sie werden früher sichtbar und damit regulierbar. Und Führungskräfte hören auf, alles selbst lösen zu müssen – weil sie einen Rahmen geschaffen haben, in dem andere wirklich Verantwortung übernehmen können.

Was mich persönlich an diesen Werten überzeugt: Sie sind zwar die Basis vieler agiler Prinzipien und moderner Organisationsformen – aber sie funktionieren nicht nur dort. Ich erlebe sie als wirksam in klassisch hierarchischen Strukturen genauso wie in selbstorganisierten Teams. Weil sie keine Methode beschreiben, sondern eine Haltung: nahbar, wertschätzend, lösungsorientiert. Und das ist überall möglich.

Über die Autorin

Svenja Reiniger ist Leadership-Coachin, Mediatorin und Teamentwicklerin mit Fokus auf wissensintensive Organisationen. Sie war viele Jahre in einer Strategieberatung sowie in leitenden Funktionen tätig, unter anderem in der Medizintechnik.

Heute arbeitet sie mit Führungskräften und Teams an der Frage, wie Führung, Entscheidungen und gute Kommunikation in komplexen Arbeitswelten gelingen können. Seit 2023 gibt sie dieses Wissen auch in einzelnen Workshops am Career Center der Hochschule München weiter.

In diesem Blog schreibt sie über Führung – und über die Themen, die Führungskräfte oft ausklammern oder die nach wie vor tabuisiert sind: Selbstzweifel, Unsicherheit, Introvertiertheit in der Führung sowie Konflikte und Verantwortung.