Zu nett als Führungskraft? Wahrscheinlich meinst Du etwas anderes
- Svenja Reiniger
- vor 1 Tag
- 10 Min. Lesezeit
Aktualisiert: vor 11 Stunden
Viele Führungskräfte glauben, sie seien „zu nett“ und müssten deshalb härter, konsequenter oder durchsetzungsstärker werden. Doch häufig liegt die Ursache nicht in fehlender Härte, sondern darin, wie stark der eigene Selbstwert von der Zustimmung anderer abhängt.
Dieser Beitrag zeigt, warum Empathie und klare Führung zusammengehören, weshalb antrainierte Härte keine Lösung ist und welcher Perspektivwechsel hilft, schwierige Gespräche sicherer zu führen.
Das Wichtigste in Kürze:
„Zu nett als Führungskraft" ist keine Diagnose, sondern ein Gefühl. Dahinter steht meist ein Satz, der sich unangenehmer anhört: Ich trau mich nicht.
Wem bestimmte Gespräche schwerfallen, dem fehlt selten Durchsetzungsstärke. Dieselbe Person verhandelt an anderer Stelle messerscharf. Die Fähigkeit ist da, nur nicht in jedem Kontext abrufbar.
Empathie und People-Pleasing sind nicht dasselbe: Empathie kann Nein sagen, People-Pleasing braucht Zustimmung.
Der eigentliche Hebel ist nicht mehr Härte, sondern ein Selbstwert, der nicht von der Zustimmung anderer abhängt. Gute Führung entsteht nicht auf einer Skala zwischen nett und hart, sondern aus der Fähigkeit, klar zu sein und gleichzeitig verbunden zu bleiben.
Freundlichkeit und Deutlichkeit schließen sich nicht aus. Eine klare Rückmeldung, die zugewandt bleibt, ist kein Zeichen von Härte, sondern von Respekt.
„Zu nett als Führungskraft" ist selten die richtige Diagnose
„Ich bin wahrscheinlich einfach zu nett." Diesen Satz höre ich recht oft im Coaching und immer klingt darin eine leise Selbstkritik mit. Als wären nett sein, Empathie oder der Wunsch nach Harmonie, Eigenschaften, die man eigentlich abstellen müsste.
Dabei beschreibt dieser Satz keine Ursache, sondern ein Gefühl. Wenn ich dann nachfrage, was „zu nett" konkret heißt, kommt fast nie eine Geschichte über Empathie oder zu viel Freundlichkeit. Viele Führungskräfte greifen zu diesem Satz, wenn ihnen z.B. bestimmte Gespräche schwerfallen, Entscheidungen eben nur ein Kompromiss sein können oder der Aufgabenberg wächst, weil man vieles am Ende doch wieder selbst machen muss.
„Zu nett" ist dann die Vokabel für etwas, das sich deutlich unangenehmer anfühlt, wenn man es ausspricht: Ich trau mich nicht.
Beides, weder das Nettsein noch das Sich-nicht-trauen, ist ein Charakterfehler, und schon gar kein Beweis, dass jemand nicht führen kann. Bemerkenswert ist ohnehin, wer diesen Satz sagt. Es sind selten rücksichtslose Personen, die sich sorgen, sie könnten zu weich wirken; es sind die Reflektierten, die, die viel über ihre Wirkung nachdenken und andere ernst nehmen. Also genau die Menschen, die viel mitbringen, was gute Führung braucht.
Vielleicht kennst du Gedanken wie diese:
„Ich will ja niemanden verletzen oder beleidigen."
„Ich möchte nicht, dass mein Gegenüber enttäuscht von mir ist."
„Ich mag mich nicht in den Mittelpunkt stellen."
Oft kommt Druck von außen dazu. Dann heißt es: „Sie müssen sich einfach mal durchsetzen." Das klingt plausibel, erklärt aber nicht, warum ausgerechnet bestimmte Situationen so schwerfallen und andere mühelos gelingen.
Warum helfen die üblichen Ratschläge nicht weiter?
Die meisten Ratschläge setzen beim Verhalten an, nicht bei der eigentlichen Ursache. Wer als Führungskraft hört: „Setz dich mehr durch.", „Sei konsequenter." oder „Zieh klare Grenzen.", bekommt oft vor allem Tipps für das äußere Auftreten, die allerdings zu kurz greifen und ich halte sie aus mehreren Gründen für problematisch:
Sie sind oft viel zu pauschal und allgemein.
Basieren meist auf dem Erfahrungswissen und Interpretation von Dritten sowie einer Haltung "da mussten wir alle einmal durch" bzw. "stell Dich nicht so an".
Wer sich "Härte antrainiert", wird das nicht lange durchhalten, weil diese antrainierte Strenge genauso wenig authentisch ist wie unaufrichtige Nettigkeit.
Und noch etwas spielt da mit rein: Aktuell lese und höre ich (mit nicht wenig Verwunderung) auch immer wieder Dinge wie "Schluss mit dem Kuschelkurs in Leadership" und gute Führung bräuchte vor allem wieder mehr Ansagen, Härte und Durchsetzung.
Zum einen kann ich nicht genau nachvollziehen, was mit dem Kuschelkurs der letzten Jahre genau gemeint ist. Zum anderen schwingt da oft eine Auffassung mit, Zugewandtheit und Empathie seien soft, ganz nett, aber Erfolg braucht eben den oder die "klassische, extrovertierte, knallharte Macherin". Was aus dieser Perspektive meines Erachtens total verkannt wird: Wertschätzende Führung und Empathie für mein Umfeld bedeutet nicht, Konflikten aus dem Weg zu gehen - im Gegenteil. Und auch mit aufrichtigem Interesse an meinem Gegenüber kann ich klare, vielleicht auch unbequeme Entscheidungen treffen oder auch ein Nein aussprechen. Ich bin immer wieder beeindruckt, wie direkt und offen in Organisationen kommuniziert wird in denen z.B. Gewaltfreie Kommunikation gelebt wird - und das hat absolut nichts mit Kuschelkurs zu tun.
Ratschläge und Tipps, die also rein auf äußerliche Bewertung, interpretatives, wahrnehmbares Verhalten abzielen und von außen "gut gemeint" sind, helfen daher selten weiter, weil sie Dinge gleichstellen, die man differenzierter und von den individuellen (und organisationalen) Ursachen her betrachten muss.
Nett oder durchsetzungsstark? Das ist die falsche Gegenüberstellung
Die Gegenüberstellung von „nett" und „durchsetzungsstark / hart" führt jedenfalls in die falsche Richtung. Sie vermittelt den Eindruck, als lägen beide Eigenschaften auf einem Regler: Wer zu nett ist, müsse einfach ein Stück weiter in Richtung Härte rücken. Genau darin steckt der Denkfehler.
Schau Dir an, wie sich Führungskräfte in unterschiedlichen Situationen verhalten. Die Person, die sich im Feedbackgespräch mit einer Mitarbeiterin schwertut, verhandelt vielleicht gleichzeitig messerscharf über den Umfang eines Projekts. Er oder sie trifft unbequeme fachliche Entscheidungen, vertritt im Meeting eine unpopuläre Position oder sagt einem Kunden klar, was möglich ist und was nicht. Durchsetzungsstärke ist also vorhanden. Sie ist nur nicht in jeder Situation gleichermaßen abrufbar.
Der Unterschied liegt nicht in der Fähigkeit, sondern im Kontext. Das Zurückweichen zeigt sich nämlich genau dort, wo die Zustimmung des anderen emotional wichtig wird. Wo eine Beziehung auf dem Spiel zu stehen scheint. Wo Ablehnung schmerzen könnte. Im fachlichen Kontext fällt Klarheit oft leicht, im zwischenmenschlichen wird sie plötzlich schwierig.
Wenn dieselbe Person an einer Stelle glasklar kommuniziert und an einer anderen verstummt, kann die Erklärung kaum sein, dass ihr grundsätzlich Durchsetzungsstärke fehlt. Die Fähigkeit ist da. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, wie jemand härter wird, sondern warum diese Konsequenz und Klarheit in bestimmten Situationen nicht zugänglich ist.
Die Achse „nett oder durchsetzungsstark / hart" misst deshalb die falsche Größe. Hilfreicher ist es, zwei Dinge zu betrachten:
Wie zugewandt führst Du und liegt Dir wirklich etwas an Deinem Gegenüber?
Und, wie klar und direkt kommunizierst Du? Nennst Du die Dinge beim Namen oder bleibst Du vage?
Die beiden Größen schließen sich nicht aus - im Gegenteil. Sie gehören zusammen und die Kunst besteht genau darin beides zusammenzubringen. Aufrichtig Interesse an meinem Gegenüber zu haben, das beste für mein Gegenüber zu wollen und gleichzeitig ehrlich und klar zu kommunizieren.
Man spricht hier auch von "wertschätzender Aufrichtigkeit". Wenn Du nur zugewandt bist, ist sehr wahrscheinlich, dass Dir Dein Team auf der Nase herumtanzt. Wenn Du jederzeit allen Deine Meinung aufzwängst und nicht nach rechts und links schaust, wirkst Du schnell aggressiv und wirst Leute auf Deinem Weg verlieren.
Führungsstil-Tool
Wenn Du herausfinden möchtest, wo Du zwischen Zugewandtheit und Deutlichkeit stehst, kann Dir mein Führungsstil-Test einen ersten Anhaltspunkt geben. Er basiert auf dem Radical-Candor-Ansatz von Kim Scott und gibt eine erste Einschätzung wie direkt und zugewandt Du kommunizierst. Kein Etikett, sondern eine Momentaufnahme, mit der sich weiterarbeiten lässt.
Warum fällt Klarheit im Fachlichen leicht und im Zwischenmenschlichen schwer?
Schwierige Situationen oder Gespräche sind immer ein Risiko für die Beziehung. Du sprichst etwas an, das dein Gegenüber vielleicht nicht hören möchte? Enttäuschung, Ärger oder Distanz sind möglich. Wer den eigenen Wert dann stark daran knüpft, gemocht zu werden, erlebt genau das als Bedrohung.
Für dieses Muster gibt es in der Psychologie einen Begriff. Die Sozialpsychologin Jennifer Crocker beschrieb schon 2001 mit ihrer Kollegin Connie Wolfe den bedingten Selbstwert: Menschen knüpfen ihr Selbstgefühl an bestimmte äußere Bedingungen, etwa an die Zustimmung anderer. Ist der Selbstwert stark an fremde Anerkennung gekoppelt, reagieren Menschen auf drohende Ablehnung präventiv lieber mit Rückzug und Distanz. Das lindert kurzfristig die Anspannung, schadet aber langfristig den Beziehungen.
Das Vermeiden fühlt sich dann nicht wie Feigheit an, sondern wie etwas Gutes. "Geschützt" wird dabei nicht nur die Beziehung zur anderen Person, sondern oft auch das eigene Selbstbild als jemand, der gebraucht wird und mit dem andere gern zusammenarbeiten.
Aber mit der Zeit gerät der Selbstwert immer weiter unter Druck, und das nächste schwierige Gespräch fällt noch schwerer. So entsteht ein Kreislauf: Vermeidung verstärkt den Selbstzweifel, und der Selbstzweifel führt zu noch mehr Vermeidung. Der Satz „Ich bin zu nett" ist am Ende häufig nur das freundliche Etikett für genau diesen Mechanismus.
Wofür bin ich als Führungskraft verantwortlich?
Hinzu kommt, dass Führungskräfte oft unbewusst eine doppelte Verantwortung übernehmen: Sie fühlen sich nicht nur für ihre Botschaft verantwortlich, sondern auch dafür, wie der andere darauf reagiert. Deshalb werden Aussagen abgeschwächt, umformuliert oder ganz zurückgehalten. Dabei liegt die Verantwortung nur für die eigene Botschaft bei Dir. Wie ein erwachsener Mensch auf eine sachlich und respektvoll formulierte Rückmeldung reagiert, ist seine Verantwortung. Diese Trennung nimmt enormen Druck aus schwierigen Gesprächen:
„Mir ist wichtig, Dir etwas Ehrliches zu sagen, weil ich gut mit Dir zusammenarbeite. Mir ist an den letzten beiden Terminen aufgefallen, dass die Unterlagen unvollständig waren. Ich möchte verstehen, woran das liegt."
Der Aufbau dahinter:
Beziehung benennen,
Beobachtung statt Bewertung,
dann optional eine offene Frage.
Kein „immer", kein „nie", keine Diagnose der Person.
Muss ich als Führungskraft härter werden?
Nein. Der eigentliche Hebel ist nicht mehr Härte, sondern Selbstakzeptanz. Wenn die Ursache im Selbstwert liegt und nicht im Verhalten, kann die Lösung auch nicht darin bestehen, sich einfach strenger zu geben. Nachhaltige Veränderung beginnt an einer anderen Stelle.
Selbstakzeptanz klingt zunächst nach dem weicheren Weg. Tatsächlich ist es deutlich anspruchsvoller als sich rein auf Durchsetzung zu fokussieren. Denn Selbstakzeptanz bedeutet nicht, sich selbst alles schönzureden. Sie bedeutet, den eigenen Wert nicht davon abhängig zu machen, ob andere mit dem einverstanden sind, was Du sagst oder entscheidest. Wer diese innere Sicherheit entwickelt, muss sich nicht mehr dazu zwingen, klar zu kommunizieren. Die Gespräche verlieren ihren Bedrohungscharakter, weil Zustimmung nicht länger die Voraussetzung für den eigenen Selbstwert ist.
Warum gehören Freundlichkeit und Klarheit zusammen?
Eines ist mir dabei sehr wichtig klarzustellen: Freundlichkeit und Deutlichkeit schließen sich nicht aus. Im Gegenteil: sie brauchen einander. Eine klare Rückmeldung von einer Führungskraft, die ihrem Gegenüber zugewandt bleibt, ist kein Zeichen von Härte. Sie ist Ausdruck von Respekt. Es geht dann nicht darum, gemocht zu werden. Es geht darum, der Situation und dem Menschen gerecht zu werden.
Das hat dann auch nichts mit People-Pleasing zu tun. People Pleasing macht Zustimmung anderer so wichtig, dass notwendige Direktheit immer wieder aufgeschoben wird. (Interessanterweise umgeben sich genau die, die auf Durchsetzung, Macht und Bro-Culture wert legen mit People Pleasern. Kritische Meinung und aufrichtige Diskussion wird ja auch gar nicht gewollt. Ich gebe zu, das ist an dieser Stelle sehr plakativ, aber sicher fallen Dir aus Öffentlichkeit und Politik genug Beispiele ein, wenn Du das liest.)
Wenn Du mit Empathie, klarer Haltung und wertschätzender Aufrichtigkeit führst, entscheidest Du Dich daher auch nicht für Kälte und Härte, sondern eine Aufrichtigkeit, die die Beziehung nicht opfert. Mit so einer Haltung kann ich sagen:
„Das geht in diesem Rahmen nicht. Ich verstehe, dass das ungünstig ist. Trotzdem bleibt die Entscheidung so."
Ein Nein muss nicht laut sein. Es benennt die Grenze, würdigt die Situation des anderen und bleibt trotzdem stehen. Genau das unterscheidet Klarheit von Härte.
Wie verändert innere Sicherheit wie ich führe?
Wenn innere Sicherheit wächst, verändert sich das Führungsverhalten spürbar. Ansagen werden ruhiger, weil sie nicht mehr gegen den eigenen inneren Widerstand erkämpft werden müssen. Grenzen werden klar, ohne laut oder hart zu sein. Das Team gewinnt Orientierung, weil nachvollziehbar ist, woran es ist. Und die Führungskraft gewinnt Energie zurück, die vorher in Vermeidung und Nachbearbeitung geflossen ist.
Fazit: die eigentliche Frage lautet daher nicht „Bin ich zu nett?", sondern: "Wovon mache ich meinen Wert abhängig?"
„Zu nett" ist selten die richtige Diagnose. Es ist die Selbstbeschreibung, die vielen Führungskräften als Erstes einfällt. Genau deshalb führt sie häufig in die falsche Richtung. Wer versucht, an seiner vermeintlichen Nettigkeit zu arbeiten, feilt an einer Eigenschaft, die oft gar nicht das eigentliche Problem ist, und wundert sich, warum sich langfristig wenig verändert.
Die hilfreichere Frage lautet deshalb nicht: „Bin ich zu nett?" Sondern: „An welchen Stellen mache ich meinen Wert davon abhängig, dass andere mit mir einverstanden sind, und was traue ich mich deshalb nicht zu sagen?"
Diese Frage ist unbequemer als der Rat, einfach konsequenter oder durchsetzungsstärker zu werden. Gleichzeitig eröffnet sie die Möglichkeit, das Thema an der Wurzel zu verändern.
Denn am Ende geht es nicht darum, auf einer Skala zwischen nett und hart die richtige Position zu finden. Dein Führungsstil entsteht nicht durch mehr Härte und auch nicht durch mehr Nettigkeit. Er entsteht dort, wo Du aufhörst, dich in die eine oder andere Richtung zu verbiegen. Das ist am Ende auch eine Frage der Haltung und der Werte, die Du im schwierigen Moment tatsächlich lebst. Wenn Du innerlich sicher genug bist, Deinen Wert nicht von der Zustimmung anderer abhängig zu machen, kannst Du sagen, was gesagt werden muss, und dabei trotzdem der Mensch bleiben, der Du bist.
FAQ
Bin ich als Führungskraft zu nett, wenn mir Kritikgespräche schwerfallen?
Wahrscheinlich nicht. „Zu nett" beschreibt ein Gefühl, keine Ursache. Meist steht dahinter ein an die Zustimmung anderer gekoppelter Selbstwert, nicht fehlende Empathie oder zu viel Freundlichkeit.
Was ist der Unterschied zwischen Empathie und People-Pleasing?
Empathie kann Nein sagen und trotzdem zugewandt bleiben. People-Pleasing braucht die Zustimmung des anderen so sehr, dass notwendige Direktheit immer wieder aufgeschoben wird.
Muss ich als Führungskraft härter werden, um besser zu führen?
Nein. Wenn die Ursache im Selbstwert liegt, hilft antrainierte Härte nicht. Sie ersetzt nur ein Muster durch ein anderes. Der Hebel ist mehr innere Sicherheit, nicht mehr Strenge.
Warum fällt mir Klarheit im Fachlichen leicht, im Zwischenmenschlichen aber schwer?
Weil im Zwischenmenschlichen die Zustimmung des anderen emotional wichtig wird. Dort scheint eine Beziehung auf dem Spiel zu stehen, und Ablehnung könnte schmerzen. Die Fähigkeit zur Klarheit ist vorhanden, nur nicht in jedem Kontext abrufbar.
Wie formuliere ich ein schwieriges Feedback klar und trotzdem zugewandt?
Benenne zuerst die Beziehung, dann eine konkrete Beobachtung statt einer Bewertung, dann eine offene Frage. Zum Beispiel: „Mir ist wichtig, dir etwas Ehrliches zu sagen, weil ich gut mit dir zusammenarbeite. Mir ist aufgefallen, dass die Unterlagen unvollständig waren. Ich möchte verstehen, woran das liegt." Kein „immer", kein „nie", keine Diagnose der Person.
Wie sage ich als Führungskraft Nein, ohne hart zu wirken?
Ein Nein muss nicht laut sein. Benenne die Grenze, würdige die Situation des anderen und bleib bei der Entscheidung: „Das geht in diesem Rahmen nicht. Ich verstehe, dass das ungünstig ist. Trotzdem bleibt die Entscheidung so."
Über die Autorin
Svenja Reiniger ist Leadership-Coachin, Mediatorin und Teamentwicklerin mit Fokus Führungskräfte- & Organisationsentwicklung. Sie war viele Jahre in einer Strategieberatung sowie in leitenden Funktionen tätig, u.a. in der Medizintechnik.
Heute arbeitet sie mit Führungskräften und Teams an der Frage, wie Führung, Entscheidungen und gute Kommunikation in komplexen Arbeitswelten gelingen können. Seit 2023 gibt sie dieses Wissen auch in Workshops am Career Center der Hochschule München weiter. Zudem ist sie Partnerin im "Netzwerk neue Arbeit" des Magazins Neue Narrative.
In diesem Blog schreibt sie über Führung - und über die Themen, die Führungskräfte oft ausklammern oder die nach wie vor tabuisiert sind: Selbstzweifel, Unsicherheit, Introvertiertheit in der Führung sowie Konflikte.
